Kun hyökkäys on paras puolustus

Digitalisaatio kohtelee eri toimialoja eri tavoin, mutta silti on vaikea löytää toimialaa, joka olisi sille täysin immuuni. Laakereille ei pidä jäädä makaamaan, sillä diginukkujille on tiedossa kalsea herätys. Monessa bisneksessä tarvitaan yhä ihmisten välisiä ja kasvokkain tapahtumia kohtaamisia, joissa voidaan välittää informaatiota sanojen lisäksi myös ilmein, elein ja äänenpainoin. Kehitys puhuu kuitenkin sen puolesta, että digitalisaatio ei ole vain teknologiaa vaan kysymys on muutosvoimasta, joka muokkaa käsityksiämme ja odotuksiamme siitä, mikä on hyväksyttävää ja suotavaa, ja mikä taas tuomittavaa ja paheksuttavaa.

Otetaan esimerkiksi hautausbisnes. Moni meistä mieltää sen digitalisaation suhteen myöhäiseksi omaksujaksi (vrt. Everett Rogersin innovaatioiden omaksujakategorisointi). Tämä on ymmärrettävää, sillä kuolemaan kuuluvat arkisetkin asiat herättävät vahvoja tunteita. Myötätunnon osoittaminen ja osanottaminen toisen suruun koetaan emotionaalisesti vaativiksi teoiksi, joihin liitetään odotus aidoista kohtaamisista läpi koko ”kuoleman arvoketjun”. Todellisuus on hieman toisenlainen, sillä merkittävä osa hautausbisneksestä digitalisoituu vauhdilla. Tämän ovat saaneet huomata esimerkiksi ne 150 berliiniläistä hautaustoimistoa, joita arvioitiin Wenzelin et al. (2015) tutkimuksessa Digitization and Path Disruption: An Examination in the Funeral Industry. Tutkimuksen mukaan erityisesti asiakasrajapinnan digitalisoituminen on tekijä, joka muuttaa toimialan sääntöjä, horjuttaa alalla pitkään toimineiden hautaustoimistojen asemaa ja antaa mahdollisuuden uusille kilpailijoille.

Se, mitä tapahtuu hautaustoimistobisneksessä, tapahtuu kaikilla toimialoilla. Ainakin, jos uskoo Jacques Bughinin ja Nicolas van Zeebroeckin artikkelia The Best Response to Digital Disruption. McKinsey & Companyn keräämään 2000 yritystä kattavaan globaaliin kyselyyn perustuen Bughin ja van Zeebroeck väittävät, että valtaosa markkinoilla olevista yrityksistä on kaikesta digitalisaation liittyvästä puheesta huolimatta tullut yllätetyksi ”housut jalassa”.

Bughinin ja van Zeebroeckin artikkelin tekee kiinnostavaksi se, että siinä kuvataan uskottavasti, miksi monilla markkinajohtajilla (incumbent companies) on vaikeuksia sopeutua ja hyödyntää digitaalista disruptiota (ks. digitaalisesta disruptiosta esim. Steve Vamosin TEDx Talks -puheenvuoro). Tämä johtuu heidän mukaansa siitä, että yritykset eivät tunnista, eivätkä siksi osaa varoa ”digitalisaation kaksikehäistä surmanloukkua” (two loops of disruption).

Surmanloukun ensimmäinen kehä muodostuu markkinajohtajia haastavista kilpailijoista, jotka pääsevät hyödyntämään digitalisaatiota ”tyhjältä pöydältä”. Monilla toimialoilla yrityksillä on vuosikymmeniä pitkä historia it-järjestelmien kehittämisestä. Teknologioiden kehittyessä kilpailuetu on kuitenkin muuttunut haitaksi, ja ns. legacy-ympäristöjen kanssa eläminen on monissa firmoissa painajainen, josta on vaikea päästä irti. Haastajat ovat yrityksiä, joiden ei tarvitse kantaa mukanaan historian taakkaa. Rogersin kategorisointia mukaillen ne ovat edelläkävijäyrityksistä – yrityksiä, joilla digitalisaatio on sisäänrakennettuna niiden dna:han. Ne eivät tyydy tekemään asioita paremmin, nopeammin ja tehokkaammin vaan ne murtavat digitalisaation avulla toimialojen vakiintuneita pelisääntöjä ja kehittävät uusia ansaintalogiikoita. Esimerkiksi Alibaba, Google ja Starbucks ovat tätä nykyä kaiken muun toiminnan ohella merkittäviä pelureita maksupalvelumarkkinassa. Yksistään Starbucksin asiakkaiden maksukorteilla on enemmän rahaa kuin monien pankkien talletustileillä.

Surmanloukun toinen kehä koostuu markkina-asemansa vakiinnuttaneiden yritysten välisestä kilpailusta, jota innovaatiotutkimuksessa kutsutaan melko yleisesti Red Queeniksi. Sillä tarkoitetaan tilannetta, jossa kaikki yritykset parantavat juoksuaan, mutta yhdenkään suhteellinen asema ei kohene. Kun kaikki liikkuvat, kukaan ei mene eteenpäin.  Klassisena esimerkkinä kahden globaalin kuljetusjätin, FedExin ja UPS:n keskinäinen digitaalinokittelu. Asiakkaat ottivat vastaan tyytyväisinä esimerkiksi pakettien seurantapalvelun, mutta kumpikaan yritys ei onnistunut luomaan digipalvelujen ympärille pysyvää kilpailuetua, sillä kilpailijat oppivat nopeasti toinen toisiltaan (Dutta et al., 2014). Riittävän pitkään jatkuessaan kustannuksia synnyttävä innovointi ilman sen mukanaan tuomaa kilpailuetua käy kalliiksi.

Digitalisaation surmanloukku uhkaa Bughinin ja van Zeerbroeckin mukaan leijonanosaa yrityksistä. Kyselyyn osallistuneiden 2000 yrityksen digikypsyydestä piirtyy melko lohduton kuva, sillä Bughin ja van Zeerbroeck arvioivat, että vain 16 prosentilla yrityksistä on hyvät eväät kiertää tai ylittää surmanloukku. En tiedä, sisältääkö aineisto suomalaisia yrityksiä. Luku on kuitenkin uskottava ja arvio luultavasti yleistettävissä myös Suomeen, sillä esimerkiksi Paltan selvityksen mukaan vain suomalaisista yrityksistä 12 % voidaan luokitella digitalisaation osalta suunnannäyttäjiksi.

Mikä erottaa selviytyjät ja suunnannäyttäjät muista yrityksistä? Bughinin ja van Zeerbroeckin mukaan kysymys on periaatteessa yksinkertaisesta, mutta käytännössä hankalasti toteutettavasta asiasta.
Pärjätäkseen vakiintuneita kilpailijoita vastaan yrityksen on otettava digitalisaatiossa rohkea etunoja. Liiketoimintaprosessien viilaamisella ei pärjää, sillä se on liian helppoa kopioida. Kilpailussa uusia haastajia vastaan markkinansa johtavilla yrityksillä on oltava uskallusta oman menestyksellisen liiketoimintansa kannibalisoimiseen. Bughinin ja van Zeerbroeckin mukaan toimialan disruptio on yrityksen näkökulmasta sitä hallitumpaa, mitä vahvemmin yritys on siinä itse mukana. Yrityksen kannattaa muuttaa omaa bisnestään, ennen kuin joku muu tekee sen. Näyttää siltä, että digitalisoituvassa kilpailussa pärjäävät parhaiten yritykset, joissa hoksataan, että hyökkäys on paras puolustus.


Harri Jalonen, dosentti, FT, Turun ammattikorkeakoulu, harri.jalonen@turkuamk.fi